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注冊公司是創(chuàng)業(yè)者成為合法企業(yè)的第一步。這個過程可能會有些復雜，但是只有完成這個過程，你的企業(yè)才能夠合法地運營。接下來，主頁帶你了解注冊香港公司業(yè)務員薪資，做好相應的準備，公司剛成立，員工一共五六人，但只有兩個愿意交保險，其他人只要求希望可以幫你解決現在所面臨的一些難題。

本文提供了以下多個解答，歡迎閱讀：

• 1、公司剛成立，員工一共五六人，但只有兩個愿意交保險，其他人只要求工
• 2、香港公司注冊/如何利用離岸公司操作進出口業(yè)務
• 3、選擇香港保險代理人需要注意的幾個問題
• 4、銷售人員的薪酬制度

問題一：公司剛成立，員工一共五六人，但只有兩個愿意交保險，其他人只要求工

優(yōu)質回答1.小公司如何留住骨干：

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊

2.關于授權

記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪？”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧?！?/p>

3.有的錢不能省

剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂？”。我陪著笑臉：“不懂，不懂?！薄安欢銇砀陕?。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來?！毕聜€月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來?！薄！埃　?。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經歷整個可編個小企業(yè)錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關門了事?，F在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：

A:你是否能起早貪黑吃得了苦

B:如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓（不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）

C:飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。

D:附近的工商，衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。

E:停車問題。

F:找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？

G:你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。

H:飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。

I：……還有N多問題自己想吧。

據我的經驗，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業(yè)。

另：本人的副業(yè)還曾有過服裝，節(jié)電設備等，都沒掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓。剛畢業(yè)時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。

在隨后一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創(chuàng)業(yè)的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。

5.關于招聘

這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。后來發(fā)現，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp應該算一個。

招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個（源于歷史上某個著名人物語錄）。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。當然，一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續(xù)發(fā)生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管?，F在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發(fā)生。

對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業(yè)不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。

6.老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢？

剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發(fā)工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。

7.公司里的親戚

這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當地我們這個行業(yè)的一個小公司當業(yè)務員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現在十八九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務完成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業(yè)里已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務為此震蕩半年。

表弟靠著從公司帶走的客戶，現在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。

親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。

曾經聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調，且占據高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！

8.當老板和開車

去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達?；叵胧昵白约簞偰帽緯r，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發(fā)現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經過深思熟慮并結合公司實際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

現在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就OK，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。想想當初Dengxp為什么承諾香港回歸后體制50年不變。

9.按時發(fā)工資

其實這一條是當老板最基本的素質。估計每一個老板都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點。

公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關系。

那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。

拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業(yè)人員流動的最主要因素。

10.學會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說“不”。

我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人?！彼€不甘心，又問：“對骨干員工也這樣？”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件入股，但對于這項規(guī)定誰也不能例外?！彪S后我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

有時公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老板該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔保或隨意借款給人結果最后自己公司倒閉了。當老板不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。

11.不要在公司內部奢望交朋友

剛當老板時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日?；臼窍敫缮毒透缮?，月底工資還誰也不能少發(fā)。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀。我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發(fā)了，公司里貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業(yè)務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規(guī)章制度并認真執(zhí)行，業(yè)務很快有了起色，一年后人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。

想想還是自己當初還是心態(tài)不對，認為自己的公司應象國營企業(yè)一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什么絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎么可能平等呢？為什么除了壟斷行業(yè)外，大部分國營企業(yè)都倒閉了？因為國營企業(yè)的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環(huán)境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老板就當老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規(guī)章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發(fā)展成果，對得起自己的良心就完了。老板本來就是個孤獨的職業(yè)，交朋友就在公司以外吧。

要說規(guī)章制度，每個稍具規(guī)模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在于規(guī)章制度是否被認真執(zhí)行，老板能不能自己認可規(guī)章制度并親自或安排專人監(jiān)督落實。規(guī)章制度執(zhí)行好了，人員管理就水到渠成，一切按規(guī)矩來，老板也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發(fā)脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了。

12.避免當場做決定

影視作品，報紙廣播里經常有這樣的場景：領導干部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！

當老板沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業(yè)務員甲向我投訴，另一個業(yè)務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此擔生意，乙業(yè)務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務員。后來乙業(yè)務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節(jié)問題結果甲業(yè)務員接了電話，過后甲不僅未轉告乙業(yè)務員，而且還讓用戶直接找甲業(yè)務員自己并許諾更多優(yōu)惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業(yè)務員核實，乙業(yè)務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？于是一通補救并制定相應規(guī)章制度避免以后類似情況發(fā)生。過后反思：當初為什么不調查一下再做決定呢？如果乙業(yè)務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經?？焖僮龀鲆恍斆У臎Q定，非常后悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老板也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發(fā)生了?？磥碜鍪虏荒苤粓D一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎么很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。

13.政策的制定

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問題二：香港公司注冊/如何利用離岸公司操作進出口業(yè)務

優(yōu)質回答香港離岸公司出口時應該如何操作呢下面我就簡單講解一些操作流程：1．你用香港公司和國外客戶談生意，簽合同，確定定單；國外客戶付款給香港公司。2．你從國內工廠購貨，可以以香港公司名義和工廠簽合同，出貨時，你找外貿代理出單據，先以稍高與成本的價格出口到你香港公司，貨物報關出關后，你的香港公司就有了貨物的所有權，你再另外背書，改提單，將貨以香港公司名義賣給了國外客戶。3．國外客戶將錢匯入你香港公司帳戶（該賬戶可在國內開立，就是所謂的離岸賬戶），香港公司再把有關成本等費用付給外貿代理公司，外貿代理公司去做退稅核銷，然后再將成本打給工廠，利潤就留在香港公司賬戶上不用交稅,核銷退稅的錢就由你和外貿公司協商，留在離岸賬戶上的這筆利潤不會被結匯，在外匯使用上您可以隨意支配，也不需要交任何稅的，因為香港是不征收海外利得稅的。需要用這筆錢時，可直接劃到您國內公司的賬戶或您個人的外幣賬戶上，然后提現.香港公司就是一個中間商，做的是轉口貿易，對國外客戶你（離岸）公司是出口商，對工廠你是外貿公司的業(yè)務員，而且外貿公司也接觸不到你的國外客戶。離岸公司讓你有了一個公司名義來談客戶,而且香港公司的知名度也很高,你也不必擔心代理公司拖您的錢,操作起來也很靈活.相信這是大部分SOHO很關心的問題，在香港注冊公司，是境外公司，在大陸沒有進出口權，那么怎么出口貨物呢？目前有三種情形比較多人討論：1．買單；2．代理；3．其它。

問題三：選擇香港保險代理人需要注意的幾個問題

優(yōu)質回答1. 首先就是要考慮代理人的合法性問題。一般，內地客戶接觸到的做香港保險的銷售人員一般有下面幾類：

a) 香港保險經紀公司內地合作伙伴找的工作人員?，F在，內地客戶能夠接觸到的相當大的一部分是這一類的人員。事實上，他們并沒有真正的銷售香港保險的資格，而只是一個中間人的角色香港的經紀公司的內地合作伙伴尋找客戶，介紹生意，提取傭金。這些人員實際上沒有正式地在香港保監(jiān)會注冊，因而也就不受香港保監(jiān)會的監(jiān)督，所以他們是沒有資格做香港保險的銷售的，而他們的言行自然也不會受到香港保監(jiān)會的規(guī)管?？梢韵胂螅绻瓦@樣沒有資格的銷售人員接觸，并購買香港保險，雖然，最后還是要到香港經過經紀公司簽單，但是，這種方式對于客戶顯然是沒有保障的，尤其是購買后的后續(xù)服務，是有很大影響的。保險是一個長期的服務過程，并不是簡單的銷售，真正的服務可能是在銷售之后才開始，而當你接觸到的是一個沒有合法資格的代理時，后續(xù)的服務怎么會有保證呢？如果這個內地的業(yè)務員不做了，他們原來的經紀公司可能很難會再安排一個業(yè)務員來跟進，因為經紀公司和內地的合作伙伴本來就是一個很松散的合作關系。

b) 還有一類，內地客戶可能接觸到的就是香港保險經紀公司本身的業(yè)務員，這些人一定是有香港身份證的，是有合法的資格的。不過，這類人的數量比較少，主要是因為，真正的香港經紀大多應該是土生土長的香港人，他們對于內地的文化和環(huán)境了解有一定的局限，真正專注于做內地市場的比較少。而且，即使在做內地市場，因為文化的差異，和內地客戶的溝通也并不是太順暢。另外，經紀公司同時銷售不同保險公司的產品，他們的業(yè)務員因為并不是某一家保險公司的業(yè)務員，他們對于保險公司的產品和服務的了解程度始終是和保險公司自己的業(yè)務員一定是有差距的，這對于銷售之后的服務也是不太有利的。

c) 最后一類，就是香港保險公司自己的代理人，這些代理人只銷售自己的公司的產品。他們都是有香港身份證的，并且在香港保監(jiān)會注冊，有著合法的銷售香港保險產品的資格的。內地客戶應該和這樣的人員聯系，購買香港保險，這樣對于之后的服務是非常有好處的。同時，因為受到香港保監(jiān)會的監(jiān)管，這些代理人在銷售產品時，一定要真實，不夸大地介紹公司和產品，否則，如果客戶發(fā)現代理人有欺騙和夸大不實的行為時，或者對于代理人在產品銷售后的服務不滿時，可以向所在保險公司以及保監(jiān)會反映和投訴，所以，這樣明顯對于內地客戶更加有保障。當然，雖然這些和資格代理人和a)點所說的內地不合資格的銷售人員相比，穩(wěn)定性要好很多，但是，確實也存在離開公司和轉行的可能性。不過，也不必太擔心，當這種情況發(fā)生時，保險公司會指示這個代理人所在區(qū)域的經理，再指派另一位代理人跟進客戶的保單和服務，而通常再指派的代理人也會是有著內地銷售經驗的，甚至有內地背景的代理人，這樣對于客戶的服務會更加到位。所以，即使代理人離職，客戶也是不必太擔心，這點相比于和內地無銷售資格人員購買，明顯要有保障很多，客戶更加無后顧之憂了。

問題四：銷售人員的薪酬制度

優(yōu)質回答隨著市場經濟的完善和發(fā)展，作為市場經濟的細胞，企業(yè)的成功越來越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業(yè)成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)也面臨著一個全新的環(huán)境，越來越多的企業(yè)管理者意識到“吸引人才、留住人才、激勵人才”是企業(yè)長期發(fā)展的關鍵，對于銷售人員更是如此。 企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵和約束作用，調動員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業(yè)績可衡量且有風險等特性。如何結合銷售人員的特性，設計科學的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。 一、目前我國企業(yè)銷售人員的薪酬模式 報酬是指員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。我們通常把其中的經濟性報酬稱為薪酬，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。 目前,我國企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括： （一）純傭金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。 （二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。 （三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過部分按比例提成。 （四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現在，傭金直接由績效表現決定，而獎金和業(yè)績之間的關系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。 （五）基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。 二、目前我國企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問題 （一）薪酬體系落后、守舊 在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計劃經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。 （二）薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性 1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進企業(yè)文化建設、幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠景目標進行,并與企業(yè)文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業(yè)文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉變?yōu)閺娬{靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導，企業(yè)的薪酬管理往往會對企業(yè)戰(zhàn)略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創(chuàng)新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業(yè)一方面不斷強調并期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。 2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應性不強。企業(yè)要根據自身所處的發(fā)展階段以及當前的競爭戰(zhàn)略，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當企業(yè)處于初創(chuàng)期時需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務負擔，對于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂于20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現。而我國許多企業(yè)初創(chuàng)時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。 （三）薪酬體系的建立和管理不科學 1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進行調查，不具體分析本企業(yè)的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。 2、薪酬的管理過于死板，不注意適時調整。這在國有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業(yè)管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環(huán)境的變化，做出相應的調整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會迫使企業(yè)調低薪酬水平；同時，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時俱進”。否則，企業(yè)必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會的發(fā)展，產業(yè)結構、技術水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。 （四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光 現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個人業(yè)績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對于“客戶滿意度”、“售后服務”、“個人學習與成長”等有關企業(yè)長遠發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續(xù)贏利的前提條件。 （五）薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎 職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統(tǒng)通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。 但事實上，許多企業(yè)對銷售人員的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業(yè)績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由于這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。 在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由于“長官意志”的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實并非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個指標?，F實中，由于產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的。 （六）薪酬的效率性和公平性處理不當 1、對銷售骨干激勵乏力。我國企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業(yè)而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業(yè)中80%的銷售任務是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認識到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價值的人滿意才是最重要的，因為企業(yè)無法讓所有的人都滿意。 2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對新進銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業(yè)對銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場營銷專業(yè)的大學生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營銷經驗、給企業(yè)帶來更大利潤的銷售骨干。 （七）薪酬攀升通道單 中國是“官本位”意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進展，或者依“官階”的大小，認定他們對企業(yè)貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優(yōu)秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，給員工個人和企業(yè)發(fā)展帶來諸多弊端：大企業(yè)病，高素質員工的生存與發(fā)展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對于許多高素質人才也喪失了吸引力。 三、解決企業(yè)銷售人員薪酬體系存在的問題的方法 （一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析 在成立的早期，企業(yè)都經過了通過領導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調查（企業(yè)外部）和分析（企業(yè)內部）來建立自身的薪酬體系。對于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老板的時候，由于人數已經不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？于是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨后，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。企業(yè)在進行薪酬調查的同時，還要對自身情況進行分析（對此，筆者將在“三、（二）”部分進行闡述）。 （二）結合本企業(yè)情況，確定合理的薪酬結構 與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結構。對于一個特定企業(yè)而言，它的薪酬結構取決于多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業(yè)、公司產品的生命周期、組織以往的做法等進行分析。 以行業(yè)因素舉例來說，保險行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)對于銷售人員的薪酬設計大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實行純傭金制，而在一些產品的技術含量和專業(yè)性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領域中，企業(yè)對于銷售人員的素質及其穩(wěn)定性都是要求很高的，這時采用“高固定+低提成/獎金”的薪酬模式就比較合適。 再比如，就產品的生命周期而言，當公司產品剛剛上市時，產品沒有什么知名度或者知名度很小的時候，企業(yè)最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/獎金”的模式，因為在這個時候，產品銷售的風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。然而，如果經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險度逐漸降低，銷售額處于增長時期，這時企業(yè)就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最后，隨著產品達到成熟期，產品品牌或公司品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業(yè)又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動”的薪酬模式上。 （三）建立科學、系統(tǒng)的量化指標體系 銷售人員薪酬設計看似只是底薪、提成和獎金之間的權衡配比，但是要想達到它的應有作用，需要大量細致的工作，從而建立科學、系統(tǒng)的量化指標體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數理模型、管理科學等方面的先進工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎工作。 進行職位評估的目的在于確定科學的任職素質標準和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對于其他職位的價值所做的正式、系統(tǒng)的比較，并最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（例如，職位所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任）進行相互比較，最終形成“職位報酬因素”。在進行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。作為一個業(yè)務員，相比管理人員，也許不必要求他有什么領導能力；相比技術人員，又不必要求他的專業(yè)水平有多高，但是他的溝通和表達能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。 績效考核要注意KPI（關鍵業(yè)績指標法）、平衡計分卡、MBO(目標管理法)等先進方法的運用，全方位、多角度對員工進行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R (Realistic)代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時限，注重完成特定業(yè)績指標的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業(yè)務指標應該占到絕對比例。但這個業(yè)務指標并不一定是銷售量，而是應該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結合。也就是說，今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產品市場份額？這些指標也不可能面面俱到，每年都可以進行適當的調整，但是，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續(xù)盈利的前提條件。但是，這種能力素質的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是應該針對這一職類，與職位評估的結果相結合，看他所需的專業(yè)素質是什么。 （四）采用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況 1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業(yè)實踐中，往往根據業(yè)務量的大小和增減幅度來設定提成比例。比如，每月完成1萬元的業(yè)務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認為還要根據不同銷售人員的業(yè)務地域、業(yè)務進展、業(yè)務完成比例、業(yè)務增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應。 2、對于銷售新手要采用保護策略。一方面，可對銷售新手設立一定的保護期，在保護期內，享受一定的薪酬優(yōu)惠，比如較高的底薪。另外，也可實行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進入企業(yè)的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進行計算：個人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個人月貢獻÷全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進取心。 3、建立特薪制，設立特殊貢獻獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場營銷方面且在崗位（職位）起關鍵作用和做出突出貢獻的人員。確定特薪人員應根據崗位（職位）要求和在生產、管理或科技領域做出的貢獻而定，要經過科學的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學歷的盲目崇拜，因為目前企業(yè)中許多優(yōu)秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負擔等原因學歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業(yè)都認為，對于銷售人員，基本的學歷是要的，但是經驗更重要。另外，目前有的國內企業(yè)設立了“銷售貢獻大獎”，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業(yè)通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。 （五）薪酬體系的設置要“隨行就市” 銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數上做文章，考慮采用“浮動定額制”。浮動定額制是指在一個銷售群體內，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結合，銷售人員的實際定額在此以下者領取基本工資，在定額者則除了可領取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。 （六）實行“訂單式”薪酬發(fā)放模式，鼓勵團隊精神 有些銷售任務不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結帳、售后等各個環(huán)節(jié)，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結協作，這就需要在薪酬方面體現出來。傳統(tǒng)的針對個人發(fā)放薪酬的方式，很難實現這一點?！坝唵问健毙匠臧l(fā)放模式，就是針對完成的銷售訂單（銷售任務），對員工整體發(fā)放薪酬，根據規(guī)定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業(yè)務員、商場營業(yè)員、售后服務人員等）共同分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業(yè)整體業(yè)績的提高。 （七）建立多通道生涯發(fā)展路徑 GE公司提出“不要把報酬和權力綁在一起”，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業(yè)中一個員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不止一個，企業(yè)應建立管理職業(yè)錨、技術職業(yè)錨、業(yè)務（專業(yè)）職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。在松下，員工的成長和進步可以通過特有的干部體制——“特稱升格制”體現出來，特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為主擔、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個人一起進到松下公司，能力都很好，一個升為經理了，另兩個卻不能升為經理，但是他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業(yè)對銷售人員實行“職稱制”，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等，這樣，便在管理職業(yè)錨外開拓出一個專業(yè)職業(yè)錨，讓有發(fā)展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發(fā)展路徑。

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